TCL办事处管理手册（txt 29）

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前言
随着公司的高速发展，市场份额不断加大，各项阶段性目标的实现，作为公司营销系统中最重要的一线市场业务平台，办事处的管理工作已滞后于公司可持续快速发展的要求。如何实现各办事处对当地市场的有效控制与和公司管理重心下移，提升并巩固公司在当地市场的地位与份额，是实现公司规模扩张的基础。办事处主任作为一线市场的重要指挥官，在各方面的整体素质上已被提出了更高的要求，以适应未来日趋惨烈的竞争。在之前，我们的地级办事处的月度平均销售业绩在200万左右，而现在我们的地级办事处的月度平均销售业绩600万左右，有的地级办事处的月度平均销售业绩高达2000万以上。资金流、物流的剥离是公司整合资源的一个标志。办事处作为自营网络的前端中心已成功地从市场业务职能向市场经营管理职能转型，地级办事处主任也必须带领全办事处人员从业务型人才向多级市场精细化管理型人才转变。办事处进行规范建制以后，从运行情况来看，硬件建设相对较好，软件特别是基础管理较为薄弱，目前的二级市场操作的较好，但三级以下的市场则运作的不理想，甚至有部分全国百强的县级市场基本上还靠自然消化或仍然有很多空白点。一方面人员的急剧增长，加大了人力资源管理的难度。另一方面地级办事处设立的时间相对较短，缺乏管理二三级网络的经验，授权之后缺乏有效地监控。因此目前办事处普遍存在管理不规范的问题，同时市场职能和内部管理职能未得到充分发挥，许多工作仍未从粗放式进化为精细化,表现在渠道管理、客户管理、办事处组织管理等方面出现了一些问题，例如窜货、有效客户流失、信息沟通不畅、管理制度不健全特别是事务追踪体系至今没有建成等都是精耕细作的不够彻底的反映。
经过以往的反击战、腾飞战，公司已由壮大阶段步入大规模扩张阶段，办事处在区域市场的各项职能已经逐步超越开拓市场的作用，外部环境要求办事处对外具备管理市场、调控市场的能力，即整合区域市场资源，管理销售、推广、客服、信息四个方面的工作,达到全员营销、全员推广、全员服务；同时公司组织成长要求地级办事处对内还须具备基层营销组织建设和管理一线团队的职能。，大小：2.61 MB