季琦：携程、如家、汉庭的创业成功人生
携程、如家、汉庭联合创始人季琦的创业成功人生经历经验分享。(www.qidian55.com)推荐阅读。
季琦，汉庭连锁酒店创始人；携程旅行网、如家快捷酒店联合创始人。获中国酒店业十大创业功勋人物、酒店论坛“白金奖”十大风云人物、中国创业企业家10强、上海年度企业家等众多荣誉。同时担任上海市第十届政治协商会议委员会委员、徐汇区青年联合会副主席，徐汇区工商联合会副会长、上海市工商联合会执行委员等职务，并荣获“2003年上海市劳动模范”。
一、携程
99年，大学同学万辉介绍认识梁建章，那时他在Oracle公司做，我们闲来无事经常出去周末旅游。有一次建章从美国看女朋友回来，心情很激动，说美国的互联网公司如火如荼，我们是不是也一起搞个试试。当时我自己经营一个小公司，挣点小钱，但不管怎么努力也做不大，正在琢磨如何实现存在高远的志向呢，一拍即合，当即决定创业。又拉来了从事金融的沈南鹏（巧得很，南鹏也是万辉介绍认识的）和从事旅游的范敏，大家志同道合，一起开始了创业——携程旅行网。
当时创业的主要动机就是想借助互联网的浪潮，挣点钱，发点财。当然，在创业动机里也是有理想的成分，想要做点什么来证明自己，想要成就一番事业。他们三位当初如何想，我不是很肯定，估计境界相差也不大。要说我们大家当时多崇高、多有远见，倒是不见得。也就是四个不满现状的年轻人，有些莽撞，有些机会主义，还带些理想主义，追逐财富梦想的平常创业故事。
商业模式也没有什么石破天惊的创新，只是仿照美国Expedia的模式，先从内容开始，然后准备靠订房、订票获取利润。
那个时候是凭着一份能够讲得通的商业计划书，就可以融到钱的年代，我们的商业计划不如那些门户网站这么激动人心，但是加上我们四个还不错的资历，拿到风险投资还是可以的。第一笔钱是具有远见的IDG投的，而且从此开始，一口气投了三个我参与创办的企业：携程、如家、汉庭。这不能不说明疯狂年代依然有聪明人和明白人。
公司从卖景点门票开始，到零售旅行社的团队保价，尝试过几个盈利模式。当时旅行社、机票代理都很牛，不一定看得懂我们，接触了几个订房公司，倒是规模不大，也在盈利和规模化之间挣扎。我们利用互联网这个好概念，吸引了部分行业菁英；又通过互联网的高溢价，购并了最大的订房公司——现代运通，携程从此走向了以订房为主的业务模式。
我们几个创始人，始终坚信做企业一定要赚钱，光靠点击率和风险投资的钱来维持企业不靠谱。这也是我们从公司一开始就拼命寻求盈利模式的原因。在碰上互联网泡沫破灭的时候，我们误打误撞的正好是“鼠标加水泥”（互联网——订房中心）的模式。风险投资的最后一笔钱救了我们的命（包括凯雷和IDG），使我们能够支撑到盈利的那一天，然后再上市，实现辉煌。
有人说VC和PE这些投资人都是吸血鬼，贪得无厌。包括有些人对投行等中介机构印象也不好。我这里想借机澄清一下我的观点：商业是一条有机的价值链，所有的环节都有它存在的必要性，利润分享和共存共赢也是必须的，不存在谁好谁坏的问题，关键是心态。有些创业者患得患失，总是感觉别人占了便宜。在融资的时候到底如何定价，没有固定的标准，虽然有现金流贴现、PE或EBITDA倍率等技术方法，但许多时候靠双方的感觉。上市定价也是一样，共赢、长期、稳定发展才是根本。
关于泡沫许多人也是批评、诟病较多，实际上聪明人借助泡沫可以做好多事情，比如融资、网罗人才、免费吸引眼球和关注等等。
泡沫的时候，融资一定作价不低，再精明的投资人也很难抵御泡沫时的冲动和疯狂，他们离股市更近，更容易受到股市起伏的影响。泡沫中拿到钱，可能决定了企业的生或死；泡沫中拿到钱也必然是高估值，创业者不会吃亏的。(www.qidian55.com)推荐阅读。
像互联网泡沫，搅和起多少人投身互联网事业，有些从外企出来（像建章和南鹏），有些从国企高位下海（像范敏），没有泡沫的煽惑能行么？我看比较悬。
不管是互联网泡沫还是房地产泡沫，都是大众和媒体关注的重点。借此推广自己，增加知名度和曝光率，何乐而不为呢？携程网在互联网泡沫中虽然不及门户网站出风头，也是风光不小，那个时候的媒体报导恐怕是后来所不及的。
在携程的创业中，我们始终坚持：任何商业机构都是要挣钱的。因此，我们苦苦寻求盈利点——从卖门票到卖旅游团，再到酒店订房；我们在99年就有了自己的800预订电话；2000年确立了绕开支付与配送的酒店预订模型；2002年就实现了盈利。
待到互联网泡沫渐渐上去，资本市场开始回暖的时候，携程第一个冲出去，2003年12月在纳斯达克上市，今天的市值将近60亿美金。
二、如家
携程最后一轮融资正好处于互联网泡沫破灭的时期，我们唯恐现金储备不够，融的钱比较多。因此公司盈利以后还有很多现金剩余。公司决定寻找新的投资方向，让剩余的现金发挥最大的作用——这些现金的成本非常昂贵，都是通过稀释我们创始股东的股份得来的。
当时携程的订房量已经有几万间了，对中国各档次酒店的销售状况比较了解。有许多客户反映携程上便宜的酒店很少；在酒店方，卖得最好的一家经济型酒店——新亚之星，不像其它酒店无限量供应客房，每天只能让我们预订几间。从供求关系来看，经济型酒店是一个市场的空白点。因此公司决定开始经济型酒店投资的尝试，派我为代表进行探索，这也就是当初如家的由来。
一开始的商业模型是最佳西方酒店联盟的模式，利用携程主推的诱惑，发展3星级酒店挂牌如家，硬件不统一，服务标准不统一，定价体系也不统一，但坚持牌子是一样的。由于业主不同，实际上许多酒店挂两块牌子。这样的盈利模型收入很少，品牌特征不明显。
在融资方面也不顺利。记得和南鹏在北京走访了好几家风险投资公司，都是无果而终。大家对这种小型旅馆的模型不感兴趣，大多数投资者一时半会儿也不可能看清酒店业的情况。
记得在IDG一次内部投资企业的聚会上，我们提出的建议：不要老盯在IT等高技术企业上，是否在传统领域做些尝试。当时，IDG应该是将信将疑，抱着试试看的心态，又一次成为我们的第一轮投资者。他们投资我们，最关键的原因应该还是看重我们这批人——携程的这个团队，已经经历了一些风雨，感觉还是可以成事的。
因此，要指望VC、PE投资者比创业者本人更了解一个行业，几乎是不太可能的，尤其是一些新行业和老行业的创新、变革。尽管现在许多投资公司都养了大批分析师之类的人才，这些人学校出来没几年，在很短的时间之内参透一个行业是不现实的。那么，最好的方法是找到这个行业最顶尖、最优秀的人才，来帮助甄别判断。要么就是看创业团队，是否能够成事，是否有独特的竞争优势，值得投资。
在接触了国内几家主要的经济型酒
一是首旅的最高决策层，不计较眼前的小得失，主要着重于品牌投资和价值投资，对于我们合资公司的管理层也非常放手，完全是市场化的机制。至今，我仍然佩服他们宽广的胸襟和远大的视野。
二是和首旅的合作为我们争取了时间，当时我说：至少比我们自己从零开始，提前了1-2年。今天看来这1-2年是多么重要啊！甚至是致命的因素：要是晚两年，莫泰、7天等连锁迅速崛起，如家的先发优势可能就丧失殆尽了。
而且通过首旅的4家“建国客栈”，我更加坚定了直营发展的模式，坚决摒弃了原来的联盟模式，这也是如家能够快速发展，并且能够快速盈利的关键。(www.qidian55.com)推荐阅读。
在如家，我带去了许多IT和互联网企业的风格，其中有许多是跟我的创业伙伴学习得来的。
