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执行力
EXECUTION
没有执行力哪有竞争力
根据笔者的观察一间企业的成功
30%靠策略
40%靠执行力
其它30%呢?当然就是运气
运气无法教但策略和执行力却可以言传
国外靠执行力最成功的例子是威名百货(wal-Mart)百货业在美国早就是成熟的产业照波特的五力分析那是无利可图的产业
但是威名百货的创办人华顿(samwalton)开始从乡村包围城市一点一滴拉大和竞争者之间的差距
例如光是偷窃的损失威名百货就比竞争者少了一个百分点这样的成果和3%的净利相比真是贡献可观而这就是执行力的具体表现
除此之外威名百货还利用集中发货仓库每天都提供低价商品(everydaylowprice)还有全国卫星联机的管理信息系统等等威名百货便以这些看似平淡无奇的管理手法创造出全球最大的百货公司
过去四十年中没有任何公司能成功地模仿威名百货成功之道无他唯执行力而已
书中第四章《改变文化让公司动起来》更与趋势科技这半年来全力推行的「登高峰计划」(Paramountproject)息息相关
因为全球同仁中新旧各半最初的创业团队与后来延揽的专业经理人在用人、用钱与做事的方法上都有很大的不同
趋势内部史无前例地出现部门冲突、分工不合作的现象以致我们订定的计划与策略延宕不行
经过多次会议痛定思痛的自省检讨我们终于同意最大的问题在于文化的不同解决之道唯有加强再造、创造全体共识登高峰计昼于焉产生
原掌行销的怡秦转而全力推行文化再造协同所有高阶管理阶层订定公司愿景、任务、策略执行目标、文化与核心价值观然后高阶管理阶层全部出动亲自周游列国
从二00二年十月八日开始以德国慕尼黑为首站紧接着到巴黎、斯德哥尔摩、伦敦、美国、亚洲、南美等各个国家与每位员工面对面畅谈公司的愿景、策略与文化宣扬解释这些观念
获得全体初步共识之后再由中阶管埋阶层继续依据最高指导原则与团队一同定出年度目标与执行计划
如此层层相连、直到个人年度工作目标与计划皆与整体策略目标一致相合个人的教育发展目标也符合公司长程发展的需要
这个执行过程必须环环相扣才能达到上下一心并且还须订定评估方式、时常检讨修正然后年复一年、周而复始持续执行这样策略才能贯彻、愿景才能实现
goodidea
正如作者包熙迪所说:「当你知道如何去完成你的绝妙点子它才是一个goodidea」
如果不让全球各地员工了解、认同公司的经营理念及目标那么各自的努力很可能全盘浪费最终引发公司营运危机即使拥有再完美的执行力若是不能与公司的愿景、策略结合依然不能带领企业走向成功之路
许多人会认为执行属于细节事务的层次不值得企业领导人费神
这个观念绝对错误
相反的执行是领导人最重要的工作
执行力不彰
许多策略计划在实行后成效不彰往往是执行方面出了问题每当我参与执行长或事业主管层次的会议时都会仔细在一旁观察研究结果我发觉大部分领导人都太过强调所谓的高层次策略太注重知识性、理论性的探讨而忽略了实际的执行层面
我这个人做事一向有始有终所以每当计划停滞不前时我就会拿起电话询问负责的主管:「发生了什么事?」长期下来我观察到相同的模式从而领悟到关键问题在于执行
执行是一套纪律与系统
许多人认为执行属于企业经营中的战术层次领导人只要授权下属即可而且这么一来领导人才会有时间去思考更「重大」的课题这种看法完全错误
执行并非仅局限在战术层面它应该是一套纪律与一套系统我们必须将执行深植于企业的策略、目标与文化当中
组织的领导人也必须深入参与其中而不能只是将相关的工作授权给下属许多企业领导人花了很多时间在学习与倡导最先进的管理技巧但是如果他对执行不了解、也不身体力行那么他所学习或倡导的那一套便毫无价值可言这种领导人可说是在建造空中楼阁
在执行的过程中一切都会变得明确起来你会更看清楚产业界的全貌
深入且积极参与组织事务
领导企业拥有执行力并不像火箭科学那么艰深而是十分简单明了的
最重要的原则就是领导人必须深入且积极参与组织事务并且诚实面对真相不管对人或对己皆然
不论你是人企业的执行长还是首次担任利润中心的负责人以上所说的都同样适用任何企业主管不论公司大小或层级高低都需娴熟执行的纪律这也是赢得领导威信的最佳途径
第一章
跨越策略与现实
之间的巨大鸿沟
领导人丢了饭碗
仅在二000年这一年间《财星》(Fortune)五百大的前两百家公司中就有四十位执行长遭到开革或被迫辞职
最具影响力的美国企业中居然有高达两成的领导人丢了饭碗这表示一定有什么地方出了差错这样的趋势延续到二00一年显然二00二年也未见扭转
传统大量生产与接单生产
传统大量生产与接单生产与这种做法大异其趣之处在于工厂是在接获客户订单后才开始生产
与戴尔配合的零组件供货商也是采接单生产在戴尔的客户下了订单之后再开始生产等供货商交货后戴尔立即开始组装并在装箱完毕数小时之内就运送出去
这套系统能压缩接到订单至出货的整个流程时间因此戴尔能够在接到订单的一周、甚至更短的时间内就将计算机交货
这套系统让自己与供货商的存货都减到最少;和对手的客户相比戴尔的客户更能及时享有最先近的产品
戴尔成功的原因
在个人计算机业成长趋缓后戴尔之所以能令竞争对手没有还手之力以上所述正是主要原因戴尔在这些厂商陷于困境时利用削价扩大市占率进一步拉大与其它业者的差距由于资产速率高即使获利率衰退戴尔仍能维持高资本报酬率与正现金流量令对手望尘莫及
这套系统所以能成功完全是由于戴尔在每一阶段都能一丝不苟地切实执行
透过供货商与制造商之间的电子连系创造出一个合作无间的延伸企业(extendedenter-prise)
某位曾担任戴尔制造主管的人士便称赞戴尔的系统为「我所见过最佳的制造作业」
变革与执行
现在人人都在谈变革近年来有一小批人倡言什么革命、再发明、量子变革(quantumchange)、突破性思考、大胆的目标、学习型组织(learningorganizations)等等我们毋需在此揭穿这类说法的原形不过再怎么伟大的想法若不能转换为具体的行动步骤就等于毫无意义可言
少了执行突破性思考没有用学习不会带来价值员工无法达成延展性目标革命也会半途而废
这样的改变反而使情况恶化因为随之而来的失败会虚耗组织的能量一而再、再而三的失败终将摧毁组织
执行力成为显学
现在企业领导人开始注意到执行与经营成果间的关联康柏的董事会在开革前执行长费佛后董事长兼创办人罗森(BenRosen)指出公司策略并没有问题改革应该是在「执行方面……我们的计划是加速决策过程让公司更有效率」
朗讯的董事会往二000年十月解聘前执行长麦克金(RichardMcGinn)他的继任者夏克特(Henryschacht)说:「我们的课题在于执行与专注」
执行三关键
要了解执行的意义必须谨记三项关键要点:
执行是一种纪律是策略不可分割的一环
执行是企业领导人首要的工作
执行必须成为组织文化的核心成分
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