善用"人际沟通智能"的经理人，能够巧妙地处理管人的十大难题，在建立和谐的人际关系的同时，提
升员工以及企业的绩效．
对于员工来说，今天的工作环境越来越复杂，竞争压力也越来越大．对于经理人来说，管理员工的绩
效和行为也变得越发重要．如今，管理者在公司生活中面临的挑战主要有：
提高产出：在资源缺乏、士气低落之时还要提高团队的生产率并加强团队间的合作．
捏合团队：员工背景的多样化和工作场所虚拟化造成的隔阂需要化解，员工间的理解与沟通需要加强．
培养领导：把下属的经理人培养成能使员工全力以赴、尽情发挥的领导人，而非只会疲于奔命的"救火
员".
在面对客户、同事、经理以及下属人员时，管理者几乎每天都会遇到这些与人际关系相关的难题．单
位中的人际关系不可能是一团和气的．在很多企业中，员工之间的关系困境不断加剧．在最近的一次调查中
，接近70%的企业人员认为自己受到了同事的粗暴对待和贬低排挤．反过来，他们又以诋毁企业、故意延误
工作任务和无礼对待客户的方式进行报复．
身处日益恶化的企业人际关系之中，睚眦必报、灰心丧气或者愤世嫉俗的态度都是极其不可取的．这
样做只会使形势变得每况愈下． "人际沟通智能（people-smart）"的策略是摆脱这种困境的惟一方法．
使用"人际沟通智能"策略的管理者能够在工作中充分发掘他人最优秀的一面．他们懂得如何打开他人
心扉，而不是令人心存戒备、拒人于千里之外．他们不制造紧张气氛，而是非常善于缓和紧张局面．他们以
身作则，为他人树立了良好的榜样，并能够对那些不善于与人相处的员工产生积极的影响．在出现下述十种
紧张局面时，"人际沟通智能"的作用体现得尤为突出．
员工业绩滑坡
你只有首先了解了员工出现的问题，才能够设法解决问题．你应当采用"面谈"的方式了解他们对现状的
看法，而不应当采取质问的态度．面谈是一种积极的倾听，其目的是获得真实的情况，绝不应有盛气凌人的
质询的倾向．
在这种面谈中，你应当耐心地与下属促膝谈心，采取一种平和而坦诚的态度提出你的问题，告诉他你
注意到他的业绩近来有所下降，并征求他对这种情况的看法．你可以这样问："与你过去的报告相比较，你
觉得你的这份报告怎样？"在他回答的时候，要注意认真倾听并做出回应．最好的办法就是对他的回答进行
归纳与解释．
通过归纳，你实际上是用你自己的语言对谈话中的重要内容进行了言简意赅的反馈．所以，你与下属
之间的谈话大致会是这样的：
你：你觉得，与你过去的报告相比较，你的这份业绩报告怎么样？
下属：我觉得这一阶段的业绩水平是有些下降了．对不起．
你：嗯，看来你对这一点也不是十分满意．那么照你看来，要怎样做才能扭转这个局面呢？
下属：因为吉姆调到销售部去了，我就不能像以前那样得到我需要的信息．我觉得这一点直接影响了我
的业绩．
你：听起来你好像有些怨气．
下属：我当然有怨气啦！我的工作表现根本没有问题．可是缺少了应有的支持，我怎么可能保持工作成
绩呢？
你在深入了解了真实情况之后，就能够进入解决问题的阶段了．只有搞清楚问题的本质，你才能够找
到卓有成效的解决方案．
新员工不了解团队术语
文化不同，语言习惯与表达意见的方式也不同．此外，几乎每一个行业，甚至每一个企业都有自己的
一套术语，其含义是局外人与新来者无法领会的．作为领导或者同事，如何帮助新员工克服这一障碍？你可
以采取下面两种方法．
主动为新人提供"翻译"帮助．首先要确定那些外人难以领会的术语以及这些词汇可能引起的迷惑，然
后主动为新人解释那些他们不懂的语言．比如，"本，你好像不明白桑迪说的午餐学习计划．我来给你说明
一下……"如果你的企业为新员工发放工作程序手册或其他指导资料的话，还可以考虑在里面增加"内部术语
词汇表"的内容．
变化表达方式．不要固守传统的内部表达方式，应当时常采用一些新的方法，措辞上尽量做到通俗易
懂．你的成员可能习惯用棒球术语来描述某位有团队精神的人，例如"他清楚什么时候应该恰到好处地放个
短打，而不是每次都拼了命要把球击出体育场".这时，你应该尝试换一种说法，例如"大家在管理这个项目
时，就像热门电视剧中的全体演职员一样默契".
语言是一个群体吸纳或排斥外来成员的最有效的工具之一．只有留心工作队伍内对专门性语言的使用
，并积极帮助新成员融入集体，才能在团队内部实现人际和谐．
你怀疑下属是否理解你的指令
不要问"清楚了吗"之类的问题．对这种问题的回答不过只是简单的是或否，对于澄清你的疑问几乎没
有任何帮助．你的助手们可能只是自以为理解了你的指令，只有等到造成了损失才能发现他们的错误．要验
证下属对你的命令的领会程度，不妨考虑一下下列办法：
询问"如果发生某种情况，你怎么办"一类的问题．提出一些假设性质的情况，以检查你的员工是否能
够贯彻你的指令．提出问题时要注意策略，不要伤害到员工的自尊心．比如，你可以说："这些指令听上去
好像很简单，其实有时候不太说得明白．比如说，如果……，你怎么办呢？"
要求下属证明给你看．请你的下属们对你所布置的活动或任务进行一个简要的示范．你要尽量把这种
对下属的考察搞得像是一次预演，让员工们认为你们这样做的目的是对活动的程序进行检验（而不是针对他
们自身）．或者，你还可以真的搞一次试运行，使大家都能够对执行程序进行评估，并做出必要的调整与改
进．
督促员工全力以赴
如果你没有直截了当、清楚明白地对员工做出明确的要求和布置，现在，就应当向他们明确你对他们
的看法与要求．首先要把自己的立场完全想清楚：你对每个团队成员的要求到底是什么？明确你对所提要求
的坚决程度，并为你的要求提供简要而合理的依据．一旦确定了这些问题，就该对你的人员大声发布指令．
如果有人提出异议，要保持冷静与自信，千万不要大动肝火．你应该坚持自己的立场，对反对的意见表示理
解，同时重申你的要求："雷，我知道你这一周很不容易．但是弗兰克周五就要我们交报告，所以我们恐怕
都要加一些班才能按时完成．你愿意承担哪一部分呢？"
另一个方法是与同事们坐下来，提出你对他们各自的工作表现的看法．不要等到出现了危机才来进行
反思．选择一个安静的时间，心平气和地说出你对当前状况的看法以及这一现状对你与整个部门工作效率的
影响．你需要提出具体的实例和改进的设想．然后，要注意你的同事们的反应，询问他们计划采取什么措施
改变现有的局面．
处理绩效低下员工
对于这样的人员，你表现了耐心，提供了协助，但是收效甚微．这时，与其坐等成果慢慢出现，不如
主动加大行动力度，采取"换档加速"式的新方法．
在传统的关系模式中，"换档"的手段通常是指换慢档，即减轻员工的压力、对后进人员给予积极的支
援与鼓励，或是耐心地与之建立和谐与信任的关系．但是，不妨采取一种新的督促方式，严格要求，狠抓下
