通用电器的战略定位

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战略策划的起源
二十世纪六十年代即将结束时通用电气发生了一系列问题促使通用电气重新审视自己的管理方式其中最显著的一个问题就是公司的无利润增长（请看附表一的财务数据）公司1968年的销售收入比1960年提高了91%而净收入只增长63%总资产回报率则从7.4%下降到6.2%造成利润乏善可陈的原因是当时公司正在进行的三大新业务——商业飞机引擎、计算机主机以及核能源系统——占用了公司越来越多的财务资源企业管理的压力越来越大：通用电气神圣的“三A级债券评级”岌岌可危！
要改善财务状况并不容易1968年通用电气涉及的业务范围极其广泛它介入了26个二位数硅集成电路行业中的23个分为10个集团、46个分部以及190多个部门多元化与分权化正是通用电气的两位前首席执行官——拉尔夫•科迪纳（1950-1963）和弗雷德•波希（1963-1972）孜孜不倦追求的战略目标和组织目标在分权制度下通用电气的部门成为组织架构中的基石每个部门都有自己的产品-市场范围、营销、财务、工程设计、制造和员工关系等部门通用电气的一位经理这样评价：
“二十世纪五十年代科迪纳领导了一场大规模的公司分权运动当时这个举动完全正确通用电气在三、四十年代极度集权化科迪纳把公司分割为各个部门用科迪纳的话说每个部门的‘规模是人人伸手可及’而当让某人管理一个部门后公司会对他说：‘来把这个价值5000万美元的部门拿去把它升值到1.25亿美元’随后这个部门会象阿米巴变形虫一样分裂成两个部门”
除了分权科迪纳还积极扩张了通用电气的业务和产品线然而伴随着增长和多元化的却是控制的问题：
“科迪纳改善了通用电气的分支部门并创造了一个叹为观止的‘充满干劲’的组织他是规模和多元化的胜利者是创造者而不是购买者他创建了一个美国商业史上最伟大的为达到目的百折不挠的公司在自创技术方面通用电气几乎无所不能；而在组织内部事务的处理能力方面通用电气也同样如此”
但科迪纳的大肆扩张和传播福音的背后却存在放纵和不平衡的问题“我们可以做到”经常变成了“我们应该做到”例如公司同时开展了核能源、航空和计算机这三个投资规模浩大但回报期极其漫长的业务并盲目地相信通用电气能够“自力更生”公司弥漫着一种“营销扩张”的气氛原先小心谨慎的市场细分和产品定位在大肆扩张的氛围下失去了理智脱离了实践1
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