标签：绩效考核,绩效考核表,绩效考核方案,
本站提供
企业运作岁末盘点：如何做好年终考核免费下载,http://www.qidian55.com
眼看着又到年终了不少企业和单位开始张罗着考核：印制表格、量化工作表现、写自我评价与领导评价、评定等级……但结果出来后许多企业感到并不成功并没有达到目的反而造成了一些新的问题劳民伤财费力不讨好
年终考核为什么会失败？
年终考核为什么会失败？原因何在？年终考核工作是一项复杂的工作实际操作起来会受很多方面因素的影响如考核标准的信度也就是标准制定的不切实际势必影响考核结果；由于考评人员之间缺乏良好配合造成考核结果误差比较多的是感情误差、偏见误差；再有被考核人员自我考评部份不按实际填写使得考核出现误差等等综合起来管理咨询专家王强先生归纳出了以下几条主要原因：
案例：考核变成吵架
我是一家中型IT企业的总经理每到年终都要对员工进行业绩考评去年的年终考评工作我感到不太满意我也曾总结过其中的原因但感到不太细请问专家：导致考核失败的原因是什么？在考核中应该注意些什么问题？
管理咨询专家王强先让我们看一个企业的例子：某IT集团企业下属十几个公司其中销售公司就有两家集团公司在年初的时候为每一个企业制定了一个目标但是到年终考核时不单是销售公司没有完成任务其他公司和部门工作完成质量也不佳此时大家最先指责的是销售部门说他们没有完成任务两个销售公司非常气愤觉得总公司当初给定的指标就是不现实的其他的资源也没提供由此销售部门、财务部门、生产部门和科研部门都各说各的理最后考核变成了一场争吵
这家公司考核失败的原因在于确立考核体系的时候本身就不是科学和客观的不符合企业的实际情况我总结了年终考核失败的几条原因企业可以对照分析自己的考核工作不要出现下面的错误
原因分析
原因1：考核没有与目标保持一致
企业想达到什么目的就应该考核什么企业考核内容是企业组织文化和管理理念的具体化但有些企业没有清晰的考核标准考核了一些无关紧要的项目该考核的却没有做
原因2：考核没有侧重点
考核内容不可能包括被考核岗位的所有工作内容考核应选择岗位工作的主要内容进行不可能面面俱到对于难于考核的内容也要谨慎处理认真地分析它的可操作性不要考核无关的内容绩效考核是对员工的工作考核对不影响工作的其他任何内容都不要进行考核
考核应多方面不应只是一个经营指标建议在岗位分析的基础上对考核内容进行分类例如可把考核分为重要任务、日常工作和工作态度这三方面重要任务是指在考核期间被考核人的关键工作往往列举1～3项最关键的即可如对于开发人员而言可以是考核期间的开发任务完成情况对于销售人员而言是考核期间的销售业绩
原因3：考核指标千人一面
要确定和找到每一职位的关键业绩指标是考核成功的基础通过专家对公司整体价值创造业务流程的分析找出对其影响较大的指标
原因4：考核目标不合适
从人们的主观愿望和企业的发展需求上看人们都希望业绩是递增的但是就某一个企业而言它在面向市场竞争的时候必须客观一些当企业的外部经营环境或者企业自身的经营能力受到严重压力的时候这种指标非但不能上升要能保住现在的业绩就非常不错了指标要有可操作性应有明确的定义和计算方法易于取得可靠的初始数据
原因5考核指标没有进行细化
为了提高考核的可靠性考核的尺度应该尽可能细化例如对于员工的“工作主动性”指标的考核如果只采用主观尺度可能有这样几种标准：很好、较好、一般、较差和很差但如果采用细化尺度考核时就会很细考核的准确度也会增加对于主动性的考核可以细化为“具有非常饱满的工作热情工作积极主动根本无需他人监督积极参与重大项目开发、技术创新或重大管理改革活动且勇于承担有困难的工作”的5分；“工作积极主动很少需要他人监督能够参与重大项目开发、技术创新或重大管理改革活动面对困难不退缩”的4分；“工作尚能主动一般不需要他人监督能够参与新项目开发、技术创新或管理改革活动面对困难不退缩”的3分；“在他人督促下能够完成任务或本职工作也能够参与项目开发、技术创新或管理改革活动但安于现状对额外的事缺乏热情”的2分；“对工作任务、本职工作都无精打采需要不停地督促即使在他人督促下有时也很难完成任务或本职工作很少参与项目开发、技术创新或管理改革活动”的1分
原因6：选择考评人不合适
我们很多企业中都是大家互相评或让群众给领导评这是经常采取的办法现在很多企业采取的方法就是人跟人相比互相评先进这样一种做法或者是完全由领导说了算或者是说完全由员工说了算这都是有问题的
有的企业把考评作为直线部门主管的事或只作为HR部门的事在大多数企业中HR部门在绩效评价方面只负有协调设计和执行评价方案的责任而最重要的实际操作则由直接管理人员负责事实上评价方案的成功施行必须由HR部门和直线部门结合起来
原因7：考评准备工作没有做好
在360度反馈评价系统中参与者之间的高度信任和对他们的培训是必需的因此组织要对考核者进行系统的培训公司针对直接考核者开办专门的考核培训课程培训中应强调:绩效评价是全面的并且是一个连续的过程公司人力资源部召开直接主管研讨会进行实践培训研讨会一般召开2～3天主要从以下4方面进行培训：
1．培训者通过解释性的培训报告减少评估者的宽宏型错误
2．对目标管理方法进行培训使部门主管同员工一起建立目标然后在如何达成目标方面给予员工一定的自由将考核者的角色由公断人转换成顾问和促进者
3．开展全面管理培训提高评估者的管理技巧使其对员工的激励能够恰到好处地掌握
4．把“如何面谈”作为考核培训的一个重要课题提高管理者的面谈技巧以便安排员工个人的培训要求和发展计划
最后公司还有必要根据考核存在的问题经常进行培训
原因8：考核中缺乏交流沟通
不少企业考核完了就完了其实考核不是目的而是一种手段它的目的应该通过考核来促进企业的绩效、经营业绩的提高和员工能力的开发大部分企业在考核时根本没有做反馈就是说考核完了并没有告之被考核的人反馈意见:“你的表现怎么样我对你的期望是什么你的差距是什么你应该怎么努力我应该给你提供什么样的帮助”
整个评价体系中最重要的是建立评价会见机制考核执行者应不断地保持与员工的交流创造一个公开的环境双向沟通是考核双方双赢的前提和基础是绩效考核的生命线：
1．考评初期经理和所属员工通过双向沟通确认业绩考核标准和考核方式
2．考核期间经理应与员工建立并保持各种畅通的沟通渠道及时交流意见
3．考核之后经理应与员工正式面谈就考核结果及其原因成绩与问题及改进的措施进行沟通
4．使用“一致评价过程”的方法对不同评价者的考核结果进行加权平均
5．公开交流使员工随时了解自己的业绩情况
6．允许员工了解评价结果并与之进行交流
有的企业的考评是“年仅一次”到了年底才想起来该考核了但年初的目标计划没有制定清楚考评失去了依据被考评者觉得不公平（见本文开始的案例）
考评工作应该是一项持续不断、常年累月的活动通用电气（GE）公司对每个职员的考核是经常性的、制度性的每年初公司包括总经理在内的每个人都要制定目标工作计划、确定工作任务和具体工作制度这个计划经主管经理审批并与本人协商确认后予以执行每3个月进行一次小结核查执行情况并由经理写出评语提出下一步工作改进要求到年底做总结考核先由本人填写总结表按公司统一考核标准衡量自己一年来工作完成情况拟出自己应得的考评等级数交主管经理评审主管经理根据职员表现情况确定其等级并写出评价报告对评为杰出的员工还要附上其贡献和成果报告并提出对他们的使用建议和使用方向对差等级的职员也要附有专门报告和使用建议职员的评价报告要经本人复阅签字然后由上一级经理批准
原因9：考核注重形式
许多企业把考评表格制定得非常详细对员工要求的指标制定得近乎完人其结果往往是劳而无功、怨声载道对员工的生活习惯、行为举止、个人癖好等内容都不适于作为考评内容出现有效的考评工作不是纸上谈兵最终过程取决于人各种考评表会起一定的作用但终究不能取代于一个懂得对雇员进行业绩考评的管理者
原因10：考核不跟奖惩挂钩
这种考核会让员工觉得：考核只是走形式做样子在GE公司提高工资和晋升职务是与工作考核紧密结合的GE公司的职员每年经考核后由低到高确定为五个等级后三级人员将获得职务或工资上的提升第五级的职员要受到超级提拔对待前两级职员不是简单地辞退了事而是首先搞清他们工作不好的原因然后给予他们再工作6个月的机会在改进工作期间公司对这部分人分三种情况处理:重新分配工作;减少他们原承担的责任降级使用;工作无法改进则解雇
除了晋升和提高工资外奖金也是一种奖励手段GE公司的奖金是和部门的经济利益相联系的每年的奖金按级别不同而有所差异总公司副总裁兼各集团总裁每年的奖金是其年薪的30％;集团副总裁每年的奖金是其年薪的20％;集团其他高级经理每年的奖金是其年薪的10％;中层经理及其他经理人员其奖金不超过年薪的10％在鼓励的同时GE公司制定了非常严格的惩罚办法以约束公司职员的言行一旦有人违犯轻则罚款重则解雇凡因违犯而被解雇的职员很难再找到满意的工作因而这种情况很少发生
原因11：错误的考评观念
考评者在从事考评时应该采取何种行为对待被考评者总是存在着种种不正确的思想观念通常是认为“员工不喜欢考评”其实员工最怕的是赏罚不明或者根本没有赏罚没有考评自然也就无从赏罚认为自己干得出色的员工肯定会泄气员工也希望通过考评知道自己哪里需要改进
考核对于员工来说是个很好的机会要充分把握这个机会把你的需要提出来上级跟下级应该利用考核的机会进行交流这种沟通应该是经常性的而不是年终应该每周都进行这时候的管理者就真正成为一个教练成为一个指导者在帮助员工这种上级与下级的关系也就变成非常融合非常默契
有的企业在考评时回避冲突考评者与被考评者之间产生的冲突至少说后者的抵触感是业绩考评工作本身内在矛盾的反映不幸的是好多考评人员却千方百计将此转变成一场温和的联欢会以表示对雇员的关怀有些考评者当谈到某员工工作缺点时总是避重就轻、避实就虚愿望虽然良好但效果往往适得其反这样会使员工丧失对改进工作的洞察力
有的企业在考评时考评人滥用职权在有些人看来考评是一次"显示谁是老板"的难得机会一有这种高高在上、轻视他人的固执想法在考评中就会淋漓尽致地流露出来被考评人自然感到你在整治他们从而大为不满就不会对考评有热情
原因12：失当的考评技能
众多管理者缺乏激发雇员动机的考评技能主要在于：没有重视考评地点的选择考评时大家集中在一个大会议室惟恐别人看到自己是如何打分的提心吊胆最后干脆全打满分做好人
提出一厢情愿的建议考评结束需要管理者提出某些建议这些建议只有成为员工的自身要求时才会被接受不过因为员工通常不会主动提出要求所以考评工作必须在这方面做出“引导”最好用实例来证明考评的结果
把员工置于局外许多管理者认为有什么事需要跟员工讨论呢？认为对下属工作的考核没有必要让他们知道结果
既然单纯的业绩考评效果不太好拿什么取而代之？就是绩效管理与绩效考核不同的是绩效管理是以人为核心不仅重视结果目标也重视行为目标举例来说惠普公司的股票在下跌但为什么董事会不把执行总裁炒掉？因为现在惠普公司比两年前健康得多它留住员工的比率是业界最高的
绩效管理就是通过对人的管理去提高成功概率的思路和方法在绩效管理中沟通和教练处于中心位置也就是说管理者既要通过沟通和教练来提高员工的知识和技能还要改善态度、个性、人格、内驱力、社会动机等方面的做法
，大小：6.95 MB
